Η αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων

Γράφει ο:
Θεοδόσης Στεφανάκης
Πρόεδρος Εφοριακών Υπαλλήλων Δωδ/σου,
MSc στη Δημόσια Διοίκηση (ΜΡΑ).

Η μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης αποτελεί στόχο αρκετών δεκαετιών, με εξαγγελίες οι οποίες δεν ολοκληρώνονται λόγω αδυναμίας εφαρμογής των Δημοσίων Πολιτικών.

Η Ελληνική κρίση επιδείνωσε τις συστημικές αδυναμίες και τις χρόνιες παθογένειες της Δημόσιας Διοίκησης. Η επιτακτική επιβολή των δανειστών σε προγράμματα οικονομικής πολιτικής και δημοσιονομικής προσαρμογής, παράλληλα με την επιβολή αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης, δημιούργησαν τεράστια θέματα.

Κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας της προσαρμογής των προγραμμάτων, μέσα σε ένα ευμετάβλητο περιβάλλον, αποτελούν οι δημόσιοι οργανισμοί και οι υπάλληλοι που υπηρετούν σε αυτούς.
Η διαχείριση της απόδοσης και της αύξησης της παραγωγικότητας των υπαλλήλων, αποτελεί έναν από τους κυριότερους σκοπούς της διοικητικής μεταρρύθμισης.

Συνεπώς καθίσταται πλέον όσο ποτέ επιβεβλημένη η αλλαγή στο σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού, που υπηρετεί στο στενό και ευρύτερο δημόσιο τομέα, στα κριτήρια εξέλιξης και παραγωγής των υπαλλήλων καθώς και στον τρόπο επιλογής των προϊσταμένων.

Η εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης είναι σοβαρή μνημονιακή υποχρέωση, η οποία έχει συνδεθεί με όλες τις κρίσιμες αλλαγές στο Δημόσιο: την κινητικότητα, το μισθολόγιο και την επιλογή προϊσταμένων, αλλά δυστυχώς δεν έχει αντιμετωπιστεί από την πολιτική ηγεσία με την πρέπουσα σημασία.

Η μετάβαση σε ένα σύγχρονο τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και σε ένα ουσιαστικά εφαρμόσιμο σύστημα αξιολόγησης προϋποθέτει ορισμένα χαρακτηριστικά.

Σύμφωνα με τον Dixit (2002), η μέτρηση της απόδοσης των υπαλλήλων, στον δημόσιο τομέα, είναι περισσότερο πολύπλοκη από τον ιδιωτικό τομέα για τους ακόλουθους λόγους:

Είναι δυσχερής ο σαφής προσδιορισμός των παρεχόμενων υπηρεσιών ή του παραγόμενου προϊόντος του προϊόντος των δημοσίων οργανισμών.

Για παράδειγμα, μπορεί να θεωρηθεί ως μέτρο αξιολόγησης της απόδοσης των εκπαιδευτικών, ο αριθμός των εισακτέων υποψηφίων σπουδαστών στην τριτοβάθμια εκπαίδευση. Αλλά, με τον τρόπο αυτό δεν αξιολογείται η συμβολή των εκπαιδευτικών στην κοινωνικοποίηση του μαθητή, στην ομαδική εργασία ή η συμμετοχή τους στην ανάδειξη των δυνατοτήτων των μαθητών.

Το αποτέλεσμα της εργασίας των δημοσίων υπαλλήλων δεν πωλείται και συνεπώς, δεν μπορεί και να τιμολογηθεί. Για παράδειγμα, δεν μπορεί να κοστολογηθεί η εργασία ενός εργαζομένου στην υπηρεσία καθαριότητας ενός δήμου μιας και φροντίζει την πόλη και έμμεσα προστατεύει την δημόσια υγεία.

Στον ίδιο οργανισμό παρέχονται πολλές διαφορετικές υπηρεσίες, χρησιμοποιώντας διαφορετικά μέσα, διαφορετικούς πόρους και απευθυνόμενες σε διαφορετικούς αποδέκτες. Για παράδειγμα, η μείωση των θυμάτων του ιού της γρίπης μπορεί να οφείλεται στην αποτελεσματική λειτουργία των κρατικών κέντρων αντιμετώπισης ασθενειών, είτε στην σωστή ενημέρωση των πολιτών από τους επισκέπτες υγείας είτε στην αγορά φαρμακευτικής αγωγής.

Το θέμα της δημόσιας υγείας, αφορά όχι μόνο τις υπηρεσίες παροχής υπηρεσιών υγείας, αλλά και τις υπηρεσίες προμηθειών, τους εκπαιδευτικούς κ.λ.π. και συνεπώς, το αποτέλεσμα είναι πολυπαραγοντικό.

Τα προϊόντα των δημοσίων υπηρεσιών μπορεί να είτε συμπληρωματικά είτε υποκατάστατα. Για παράδειγμα, η απαγόρευση του καπνίσματος στους εσωτερικούς χώρους προστατεύει την δημόσια υγεία αλλά έχει προκαλέσει μείωση των κρατικών εσόδων και μείωση του κύκλου εργασιών της συγκεκριμένης οικονομικής ομάδας που ασχολείται με την παροχή υπηρεσιών εστιατορίων, ποτοπωλείων κλπ.

Θεωρείται δύσκολη η συλλογή πληροφοριών για την λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών. Ως πηγές για την συλλογή πληροφοριών μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε έρευνες, αναλύσεις, παρατηρήσεις κλπ. Για τις οποίες χρειάζονται περαιτέρω επεξεργασία για διαμόρφωση των επιδιωκόμενων στόχων.

Το βασικό ερώτημα που τίθεται απ’ όλα τα παραπάνω είναι κατά πόσο μπορεί να αξιολογηθεί το αποτέλεσμα της εργασίας του δημοσίου υπαλλήλου ή το αποτέλεσμα μιας δημόσιας υπηρεσίας με αντικειμενικά και ποσοτικά κριτήρια.
Τα κυριότερα αίτια της μη εφαρμογής των προγενέστερων νόμων (3230/2004 και 4250/2014) και των συστημάτων αξιολόγησης, έχουν να κάνουν με τον τρόπο που σχεδιάστηκαν τα άρθρα του νόμου. Η ύπαρξη προβληματικών σημείων υπήρξε συνήθως χαρακτηριστικό.

Γι’ αυτό τον λόγο η σημερινή αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων για να πετύχει πρέπει να έχει τα εξής χαρακτηριστικά:
α) Να αποτελέσει ουσιαστικά αντικείμενο πραγματικής διαβούλευσης με τους εργαζόμενους αλλά και να προηγηθεί η ενημέρωση όλων των εμπλεκομένων (συνδικάτα, διοικήσεις οργανισμών κ.α.) σχετικά με τον τρόπο και τον σκοπό της εφαρμογής της

β) Να ξεκαθαρίσει και να ερμηνευτεί κάθε άρθρο του νόμου, χωρίς αβεβαιότητες, και να υπάρχει μεταβατικό διάστημα προσαρμογής με παράλληλη παροχή των απαιτούμενων μέσων και εργαλείων δουλειάς στους κρινόμενους υπαλλήλους, πριν την αξιολόγηση.

γ)  Να καθοριστούν συγκεκριμένοι δείκτες μέτρησης της απόδοσης και να γίνει ηλεκτρονική εφαρμογή με λογισμικά που υποστηρίζουν την τεχνική στοχοζυγισμένης κάρτας βαθμολογίας (Balanced Scorecard), τη διοίκηση μέσω στόχων και την παρακολούθηση και μέτρηση του αποτελέσματος βάσει καθορισμένων δεικτών.

δ) Οι εκθέσεις αξιολόγησης να υποστηρίζονται ηλεκτρονικά με ξεκάθαρο τρόπο και να διευκρινίζονται από νωρίς τα εξής:
τι περιλαμβάνει η έκθεση αξιολόγησης
πότε και πως και από ποιους συντάσσονται
από ποιους αξιολογούνται
συμφωνημένα (ή μη) μέτρα βελτίωσης
ενδεχομένως ενστάσεις και δυνατότητα αντίκρουσης της αξιολόγησης
ειδικότερα ζητήματα και ειδική επιτροπή αξιολόγησης

ε)  Η αξιολόγηση να γίνει αφού οριστούν προϊστάμενοι-αξιολογητές με διαφάνεια, αξιοκρατία και όχι με ανάθεση και να εφαρμοστεί το μοντέλο της αμφίδρομης αξιολόγησης (δηλαδή αξιολόγηση προϊσταμένου από τον υφιστάμενο με ανώνυμα ερωτηματολόγια).

Επίσης θα πρέπει να υπάρχει και αξιολόγηση των δομών και του προσφερομένου συνολικού έργου και λιγότερο ατομική αξιολόγηση των υπαλλήλων. Η απόλυτη σύνδεση της αξιολόγησης με τα περιγράμματα θέσεων, δεν λύνει τα προβλήματα. Εξάλλου οι Ευρωπαικές Βέλτιστες και Ηλεκτρονικές πρακτικές εφαρμογές (e-CAF)του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης δίνουν χρηστικές λύσεις, εφόσον μελετηθούν από τους εισηγητές του συστήματος αξιολόγησης.

Όλα τα παραπάνω δεν έχουν ουσιαστικά εφαρμοστεί ή έχουν προταθεί “πλημμελώς” και η πολιτική ηγεσία εστιάζει μόνο στην συμπλήρωση των φύλλων αξιολόγησης.

Άρα σχεδιάστηκε ένα σύστημα αξιολόγησης “ρετουσαρισμένο” όπως τα αποτυχημένα συστήματα των τελευταίων 30-40 ετών, ίσα για να βγούμε από τις μνημονιακές δεσμεύσεις.

Η πρόσφατη κατάθεση τροπολογίας που συνδέει την κατάθεση της αξιολόγησης από τους υπαλλήλους με την πιθανή προαγωγή τους, αποτελεί λανθασμένη επιλογή πολιτικής και λάθος πρακτική, η οποία μόνο επιδείνωση των προβλημάτων της εφαρμογής αξιολόγησης θα επιφέρει.

Να αναφέρουμε εδώ και την ανατροπή του σχεδίου για την δημιουργία Μητρώου Επιτελικών Στελεχών, το οποίο “ανεξήγητα” δεν προχωράει…

Σε γενικές γραμμές η χάραξη μιας δημόσιας πολιτικής (π.χ. σύστημα αξιολόγησης στο δημόσιο) απαιτεί στρατηγικό σχεδιασμό και ουσιαστική διαβούλευση για να είναι εφαρμοστέο και αποτελεσματικό.
Κάθε νέο σύστημα διοικητικής μεταρρύθμισης στη Δημόσια Διοίκηση απαιτεί την απαραίτητη αποδοχή από τους υπαλλήλους, για να έχει θετικά αποτελέσματα.